一個企業要生存，要發展，靠什么？靠投入，靠技術，靠產品，靠市場，靠管理，這都沒有錯。但歸根結蒂，還得靠人。很重要的一條，就是要靠一線職工。沒有職工，企業誰來生產？猶如打仗，缺少了戰士，指揮者再睿智再勇猛，又怎能取得勝利？

　　依靠職工，引導好、保護好、發展好廣大職工的積極性和創造性，是企業經營者最為明智的選擇。如何有效地調動廣大職工的積極性和創造性？關鍵是要在營造環境、提供平臺、建立制度上下功夫。

　　毋庸諱言，一些職工在一線崗位上工作，之所以難以脫穎而出，一個重要的原因，就是絕大部分人都按部就班、平庸度日。換言之，企業上下缺乏競爭的氛圍。建立良性競爭的環境，營造技術創新的氛圍，企業選擇的方式方法固然多種多樣，但首要的問題是，必須讓職工充滿這樣的希望和期待：每一個職工能夠通過自身的努力改變命運。在企業內，當職工的被壓迫感，以及權利失落感、人格矮化感等得到有效消除之時，也定然是他們的積極性和創造性得到極大迸發之時。因為他們終于相信，自己就是企業不可分離的一分子，自己本來就是企業的主人，自己只有立足本職崗位，精益求精，爭創一流業績，才能對得起自己，對得起企業，也才是真正體現了“干主人活、流主人汗、盡主人責”的要求。

　　對每一個企業員工而言，企業給予他們展示自身、提升自我的平臺很重要。這就好比火車鋪設了軌道便能馳行，飛機設置了跑道才能起飛一樣。據說，在黑夜中飛翔的蝙蝠是夜空中的飛行高手，但它卻無法從地平面起飛。如果蝙蝠落在了平地上，它所能做的一切就是毫無防御能力地、痛苦地爬行，直到抵達略高一點的地方，它才能再次沖向夜空。“略高一點的地方”，或許就是蝙蝠的平臺。蝙蝠需要平臺，何況人乎？企業抑或企業與社會聯動給員工提供展示和發展的平臺，目的就是扶助他們進行技術創新，通過亮相自我激勵，通過交流相互提高，通過展示贏得尊重。

　　據報道，日本從1959年開始每年舉辦“技術奧林匹克全國大賽”，并根據日本國內的職業特點，增設了和服剪裁、日本料理、屋頂鋪瓦、園藝等特色比賽項目。如今，每年有超過20萬名技術工人參加此項活動，成為日本藍領工人展示自我、切磋技藝的重要舞臺。前年，日本富士電視臺推出一檔娛樂節目，名為“矛盾”。每期節目請出兩樣屬性相互矛盾的產品或人物進行對決，比如“最尖銳的鉆探機對決最堅固的合金”、“最強勁的拉力機對決最牢靠的磁力吸盤”、“最專業的開鎖匠對決最先進的保險箱”等，并在節目現場分出勝負。節目中連續獲勝的公司和藍領工人，也成為日本家喻戶曉的明星人物。給員工以展示平臺，其背后是企業、政府和全社會對藍領工人技術改進和工藝創新的充分認可和不斷鼓勵。

　　拓寬藍領工人的發展空間，應從制度的層面上進行有效設計，并以制度的形式予以固定下來。在發生全球金融危機后，德國經濟卻一枝獨秀。研究發現，德國奇跡是被稱為“隱形冠軍”的中型企業制造的。綜合這些成為行業冠軍企業的經驗，它們便是從制度上有效留住工人。其中這樣“四項制度”頗引人注目：一是出現不景氣時，公司管理層與員工抱團通過降薪來渡過難關，而不是通過解雇工人來降低開支以自保；二是對員工進行持續不斷的技術培訓，使工人們在技術上不斷完善；三是公司保證技術優秀工人有足夠的成長空間，鼓勵工人進行各種技術發明創造，并且獲得豐厚的回報；四是公司的管理層與技術工人的薪水差別并不太大，這種做法有利于技術人員的長期成長。德國企業注重從制度上留住工人，究其實，體現的是一種人性化的管理，或者說，體現了一種難能可貴的人文關愛。在這樣的充滿溫馨愛意的制度面前，誰能不被感染、感動，進而以主人翁姿態去有所創新、有所突破、有所作為、有所提升？

　　應當看到，職業擇人、崗位擇人，是時代的總體特征，多數人都不能隨心所欲地選擇工作和職業，并且任何職位和行業都免不了瑣碎的勞動和孤寂的奮斗。對于選擇企業者來說，更是如此。這一方面要求企業員工做到“既來之，則安之”，沉下心來，殫精竭慮，把平凡工作做到極致；另一方面則要求我們的企業要設身處地考慮員工的感受，為他們的成長，為他們的發展而創設良好的環境，以扎扎實實的行動和舉措去感動每一個員工。

　　毫無疑義，企業若將員工當寶貝，員工才會把企業當寶貝。而只有當企業與員工緊緊凝聚在一起之時，企業才有利益可言，員工才有發展可言。一個有智慧有戰略眼光的企業經營者，一定會把拓寬員工的發展空間放在經營管理的重要位置上，并落實在日常的行動中。趙暢 原題：把藍領工人當寶貝